|
На практике программы развития отношений могут принимать самые разнообразные формы, однако необходимо понимать разницу между схемой лояльности и программой развития отношений. Многие из вас знакомы и, возможно, не понаслышке, с программами лояльности, или, как их иногда называют, схемами начисления баллов. Программы лояльности действуют практически в любых предприятиях розничной торговли в любых городах любых развитых и развивающихся стран. Сегодня трудно найти взрослого человека, который ни разу не был охвачен такой программой. Вы покупаете продукты питания — и зарабатываете баллы; заправляете машину бензином — и зарабатываете баллы; летите в самолете — и зарабатываете баллы. Всюду: в гостиницах, в пунктах проката автомобилей, даже в Интернете — вам начисляют очки или авиамили.
А если не очки и не мили, то в кофейнях Starbucks или ТGI Fridays, накопив шесть баллов, вы получаете следующую чашку кофе или пирожное бесплатно. Программы начисления баллов, подобные этим, призваны заставить вас снова и снова возвращаться к данному продавцу, и, несомненно, способны в какой-то мере повлиять на лояльность, но о степени их влияния можно поспорить. Являются ли эти программы составной частью управления отношениями с потребителями? На мой взгляд, нет, хотя они, конечно, составляют хорошую базу для создания программы развития отношений. Обычно программы лояльности используют какой-либо механизм для сбора некоторых данных о клиенте и его покупательских привычках, например, небольшую регистрационную анкету; но, как правило, для таких программ характерно отсутствие крайне важного изменения — преобразования программы лояльности в программу развития отношений с потребителями.
Это резкое изменение достигается путем фиксирования полученных данных, обращения их в знание и использования этого знания для адаптации предлагаемого вами продукта или услуги к потребностям клиента. Без такой адаптации программа лояльности остается лишь процессом получения и сгорания баллов; и хотя на привычки клиента она может повлиять довольно быстро, конкуренты могут предложить ему больше баллов, в результате чего ваш еще недавно лояльный клиент исчезает с горизонта. Проиллюстрируем этот вопрос с помощью примера распространенной маркетинговой инициативы, которая включает элементы и стандартной программы лояльности, и программы управления отношениями.
Многие из нас могут быть участниками программ постоянных авиапассажиров. Обычно в этих программах присутствует элемент накопления и сгорания баллов, который означает, что клиенты, путешествуя, зарабатывают баллы, и, набрав достаточное их количество, получают бесплатный авиабилет. Идея состоит в том, что потребители будут неизменно отдавать предпочтение одной авиакомпании — той, которая предлагает больше баллов за полеты. Однако зачастую эти программы превращаются в программы вероломной измены: пассажиров, которые не погашают своих баллов, наказывают (отнимают у них накопленные баллы). Однажды я сам подвергся такому наказанию. Я был в числе Привилегированных Пассажиров одной известной международной авиакомпании, но за непогашение баллов их у меня регулярно вычитали.
Когда же я попытался погасить свои баллы, заявив об этом за две недели до предполагаемого полета, мне ответили, что это невозможно, поскольку заявку на погашение следует подавать не позднее, чем за два месяца до полета. Естественно, я не могу с точностью до одного дня сказать, где буду через два месяца, поэтому погасить баллы мне так и не удалось, и наказания от авиакомпании продолжились. На мой вопрос, почему нельзя воспользоваться накопленными баллами за две недели до полета, последовал возмущенный ответ: Система не предполагает таких краткосрочных погашений. Авиакомпании заявляют, что программы постоянных пассажиров — это и есть программы управления отношениями с потребителями, поскольку, чем больше баллов зарабатывают клиенты, тем больше выгод они получают, — например, они могут вне очереди зарегистрироваться на рейс, провезти больше багажа бесплатно, получить на борту бесплатные еду и напитки. Налетав определенное количество миль, пассажиры переходят на более высокий уровень программы. В новом качестве они получают новые выгоды, призванные облегчить и сделать более комфортабельной их жизнь. На этом уровне персонал авиакомпании обращается к вам по имени, которое вы предпочитаете, и обязан узнавать вас в лицо. Самыми лучшими считаются многоуровневые программы.
Высший уровень называется Президентским Клубом. В него входят только самые ценные клиенты, которые получают приглашения на торжественные приемы, имеют возможность напрямую связаться по телефону с президентом авиакомпании, никогда не стоят в очередях. Было бы замечательно, если бы так работали все программы лояльности на всех уровнях, но менталитет накопления и сгорания очков уничтожает их потенциальный положительный эффект и вредит имиджу марки. Некоторые люди спрашивают, в чем разница между управлением отношениями с потребителями и рекламой. Телевизионные рекламные программы прекрасно подходят для создания общей осведомленности о компании или товаре и, в определенной степени, для построения имиджа торговой марки. Это обращения большого объема, передаваемые для широкой аудитории, но их трудно нацелить на конкретные группы потребителей, не говоря уже об индивидуальных клиентах. И, разумеется, в основе телевизионной рекламы лежит монолог; в ней дается утверждение, не предполагающее ответной реакции. В последнее время в некоторых ТВ рекламных передачах и роликах сообщаются телефонные номера для бесплатных звонков, но едва ли этот прием позволяет отнести их к рекламе, вызывающей непосредственный отклик. В условиях глобального движения к цифровому телевещанию увеличивается возможность идентификации зрительской аудитории конкретной программы и повышается вероятность того, что в ближайшее несколько лет телевизионная реклама станет более интерактивной. В конечном счете, целью установления отношений является общение и взаимодействие с аудиторией, состоящей из отдельных людей. Исключительно важно, чтобы маркетологи, при поддержке рекламных агентств, включали программы развития отношений в свои медиа-планы.
Что касается других форм рекламы, то существующие здесь возможности наладить взаимодействие между аудиторией и рекламодателем нередко упускаются. Часто ли вы видите бланки купонов или номера телефонов продавца на полностраничных рекламных объявлениях в газетах и журналах? Специалисты по маркетингу очень редко используют такие приемы. Они создают отличное рекламное объявление, — людям нравится и предложение, и текст, и картинка, — и на этом умывают руки. Но если бы они предусмотрели механизм ответной реакции, то тем самым достигли бы нескольких целей:
1. Люди, заинтересовавшиеся продуктом, делились бы своими идеями.
2. Повысилась бы эффективность затрат на маркетинг (на рекламу).
3. Можно было бы приступить к созданию базы данных людей, которые, по крайней мере, проявили интерес к компании или товару (заложить основу маркетинговой базы данных).
К счастью, с приходом Интернета большинство компаний стали включать в традиционную рекламу адреса своих web-сайтов. (Если вы этого еще не делаете, то рекомендуем вам размещать адрес вашего сайта на всех рекламных или маркетинговых материалах, включая фирменный бланк компании). Таким образом, потребители, имеющие доступ в Интернет, получают возможность отреагировать на предложения компании или найти интересующую их информацию. Прямой маркетинг в худшем его проявлении может включать почтовую рассылку людям, фамилии и адреса которых взяты в адресном бюро, и о которых продавец не знает ничего, кроме их половой принадлежности. Бренд-менеджер понятия не имеет, заинтересованы ли эти люди в покупке товара, которым он торгует. Хороший специалист по прямому маркетингу сегментирует рассылочный список на группы, к каждой из которых применит определенный творческий подход и предложит группам разные стимулы, чтобы затем найти ту оптимальную, волшебную формулу, которая обеспечит самый высокий уровень отклика.
Но даже подобная, проведенная на высшем уровне, кампания прямого маркетинга обеспечивает не превышающий 1-2% уровень отклика. Неудивительно, что потребители обычно воспринимают прямой маркетинг негативно, ведь шансы на то, что продвигаемые с его помощью продукты отвечают потребностям данных адресатов, или что информация о рекламируемом товаре поступит в нужное время, — ничтожны. Поэтому этот тип почтовых отправлений заслужил название макулатуры — большинство получателей именно туда ее и направляют. Вместе с тем, если фирма проводит хорошо подготовленную кампанию прямого маркетинга, ориентированную на уже известных клиентов, то она может рассчитывать на более активный отклик. При рассылке предложений клиентам, которые уже делали покупки в данной фирме, остались ими довольны и оценили желание фирмы предложить интересный для них продукт, уровень отклика может составлять от 20 до 30%.
Ситуация аналогична отношениям между людьми: если вас пригласит на свидание человек, о котором вы никогда прежде не слышали, то какова вероятность того, что вы захотите с ним встретиться? С другой стороны, допустим, вас приглашает на встречу человек, с которым знакомы и которому доверяете, — разве вы ответите ему отказом? Ответ на этот вопрос прост: то и другое тесно связано между собой, так как управление отношениями, по сути, можно назвать формированием бренда путем обеспечения клиентам приятного опыта общения с маркой. Фактически, все выдающиеся торговые марки основываются на высоком качестве марочных товаров и услуг. Традиционно в любой компании, особенно сервисной, обслуживание клиентов всегда было важной частью существования марки. Сервис предоставляет компаниям прекрасную возможность приблизиться к клиентам, наладить с ними прочные долговременные отношения.
К сожалению, многие компании пренебрегают или неумело пользуются этой возможностью, в результате чего страдает имидж их марок. Вместо того чтобы улучшать опыт общения с маркой с помощью высококачественного обслуживания, они иногда воспринимают клиентов как назойливых нытиков. Представитель такой компании не выслушивает потребителя; или говорит клиенту, что ничем не может ему помочь, так как в прошлый раз его обслуживал другой сотрудник, или что данный вопрос не в его компетенции, или что вас много, а я один, или демонстрирует такую занятость, что клиент чувствует нежелательность своего присутствия. Все мы ежедневно сталкиваемся в магазинах или сервисных фирмах с примерами плохого обслуживания. Но каждый случай недовольства клиента обслуживанием — это еще один гвоздь в крышку гроба фирмы-обидчицы; плохое обслуживание клиента очень быстро убивает ценность ее марки. Даже миллионы, потраченные компанией на обучение персонала методам качественного обслуживания клиентов, в конечном счете помогают привить лишь общие навыки межличностного общения. Так в чем же преимущества управления отношениями по сравнению с упомянутыми выше сферами маркетинга?
|
