|
Электронный образ Hang Seng, встроенный в образ корпорации в 1996 г., улучшил имидж банка и обеспечил его восприятие как современного, проявляющего заботу о клиентах и удобного для пользователей банка. Новый девиз “Hang Seng Ваnk. Ехсееd. Ехсеl” происходит из образа мышления организации, выраженного словами: Мы заботимся о Вас и отражает курс банка на отличное обслуживание и стремление превзойти ожидания клиентов в эпоху Интернета. Тщательно проработанная рекламная кампания банка была начата в июле 2000 г. и стала прелюдией к внедрению в следующем месяце программы е-Ваnking.
Два телевизионных рекламных ролика и корпоративные печатные рекламные объявления акцентировали стремление банка облегчить жизнь своих клиентов. В связи с принятием нового корпоративного девиза и, особенно, созданием новой торговой марки е-Ваnking, были пересмотрены использовавшиеся ранее установки и материалы маркетинговых коммуникаций. Во всех PR-акциях банка — комментариях в СМИ, интервью, годовом отчете за 2000 г. — подчеркивался переход Hang Seng на электронное обслуживание. Высшие руководители банка также при каждом удобном случае упоминали в своих выступлениях новые банковские услуги. Всеобщее внимание привлекала наружная реклама в виде гигантской световой надстройки над штаб-квартирой банка и постера размером в 1 тыс. кв. футов на его стене.
На зданиях филиалов банка появились яркие флаги, постеры и растяжки. Первое августа 2000 г. стало датой официального введения электронного банковского обслуживания под маркой е-Banking и объявлено банком е-Днем, для которого банк одел своих сотрудников в специально выпущенные футболки. Начиная с августа 2000 г., с результатами деятельности банка можно ознакомиться не только на пресс-конференциях, но и на web-сайте. Благодаря серии программ электронных коммуникаций, рекламная кампания банка охватила, без преувеличения, всех жителей Гонконга.
В сентябре 2000 г. компания Hang Seng Olympic е-Wish призывала жителей страны поддержать спортсменов Гонконга с помощью Интернет-сообщений с пожеланиями успеха. Гуманитарный аспект деятельности банка усиливался с помощью таких акций, как выпуск электронных карт Lunar New Year и проведение в 2001 г. благотворительного Интернет-аукциона. За две недели существующим и потенциальным клиентам банка было отправлено более 20 тыс. е-карт. В общей сложности на аукционе было выручено и передано на благотворительные цели около НК $330 тыс. В рекламную кампанию е-имиджа банка с самого начала включились все его 7400 служащих. Это было очень важно, поскольку прежде, чем с успехом пропагандировать новый образ для широкой публики, необходимо было создать электронную культуру внутри самого предприятия. Клиенты должны быть уверены не только в качестве услуг, но и в людях, которые их обслуживают. Мы стремились сделать так, чтобы е-культура вдохновляла служащих и поощряла их вносить собственный вклад в успех общего дела.
И хотели, чтобы она не просто провозглашалась на словах, а проявлялась в нашей повседневной работе, — говорит Уолтер Чонг. Электронный образ мысли персонала банка культивировался с помощью различных образовательных программ, включая всевозможные семинары, регулярные утренние радиообращения к служащим штаб-квартиры и всех филиалов. Во всех помещениях банка и даже в столовой были организованы так называемые е-уголки. Новый курс Hang Seng отразился даже в новой униформе серебристо-серого цвета, символизирующего высокие технологии. Руководство банка поощряло новаторство служащих. Генеральный директор получил неофициальный статус Защитника Новаторства и возглавил программу, направленную на реализацию девиза “Hang Seng Ваnk. Ехсееd. Ехсеl” и личного самосовершенствования служащих. Работники, новаторские идеи которых принимались на вооружение, получали признание и материальное вознаграждение.
Кроме того, прежде чем электронное обслуживание было предложено клиентам, его опробовали на добровольцах из числа служащих банка. Это предварительное испытание подтвердило готовность системы к работе на основе обширной клиентской базы. С самого начала стратегия марки е-Banking была включена в общий бизнес-план банка по укреплению взаимоотношений с клиентами. Услуги е-Banking стали важным инструментом обеспечения нашим клиентам надежного и безопасного управления их финансами. Они стали частью наших усилий по противостоянию нынешней тенденции снижения доходности за счет увеличения платы за обслуживание и прибыли предприятия, — говорит Чонг. Первоначально услугами е-Banking могли воспользоваться только клиенты, имевшие счета в банке. Впоследствии в их число вошли держатели кредитных карт банка, сотрудники организаций, обслуживаемых Hang Seng, и другие лица.
С августа 2000 г. по июнь 2001 г. число открываемых ежемесячно в банке счетов выросло на 36%, а счетов ценных бумаг — на 248%. В настоящее время более 50% операций по ценным бумагам, проводимых банком, осуществляется через Интернет. С декабря 2000 г. по июнь 2001 г. среднемесячное число новых счетов инвестиционных фондов выросло по сравнению с ноябрем 2000 г. на 276%. По данным опросов, степень удовлетворения клиентов услугами е-Banking составил в январе 2001 г. 96%. Банк продолжает расширение услуг е-Banking, которые остаются приоритетной задачей программы ориентации на клиента. В ближайших планах банка — реорганизация web-сайта и введение программы банковского обслуживания организаций. В каком бы направлении ни развивался наш бизнес, мы уверены, что марка Hang Seng всегда будет символом высокого качества обслуживания, удовлетворяющего потребности самых взыскательных клиентов, — заявляет Уолтер Чонг.
Интернет и управление отношениями с потребителями — это пути развития, с помощью которых бренд-менеджеры могут эффективно привлекать и удерживать клиентов, но настоящий успех ждет только те организации, которые способны предложить клиентам богатый положительными впечатлениями опыт взаимодействия с маркой. Кроме того, надо помнить, что все инициативы, связанные с маркой, должны поддерживаться мощной организационной культурой. В следующей главе мы расскажем о том, как формируется сильная марочная культура, мотивирующая сотрудников и радующая клиентов. Моменты истины выявляют успех или провал марки, ее слабость или силу, лояльность или дезертирство потребителей, решение компании о выходе из тупика или намерение отступить. Моменты истины определяются не компаниями или марками, а обычными людьми, на повседневную жизнь которых марка оказывает влияние. История помнит несколько поворотных для всего мира моментов, в том числе атаку на Соединенные Штаты 11 сентября 2001 г., когда мишенями террористов стали здания Всемирного торгового центра и Пентагона.
Какие-то моменты истины остаются почти незаметными. Мир большой политики и его фундаментальная страсть к завоеванию умов теоретически и практически мало чем отличается от мира создания торговой марки, — и там и здесь мы наблюдаем стремление оказывать влияние на общественное мнение, завоевывать репутацию и добиваться лояльности. И оба эти мира целиком и полностью разделяют дарвиновский догмат: в борьбе за выживание побеждает сильнейший. По-настоящему дальновидные в сфере брендинга компании осознали тот факт, что сильная торговая марка — это единственный путь к выживанию и отличию. Порой они переживают глобальные моменты истины в форме крупных кризисов, — например, таких, о которых говорилось в гл. 6, — но при этом прекрасно понимают, что с точки зрения взаимоотношений марка—потребитель моменты истины возникают каждый день. Поскольку марки существуют только в сознании потребителя, каждый контакт марки с потребителями потенциально может быть моментом истины. Эта философия сродни той, что придерживается бывший президент авиалиний Scandinavian Airline System (SAS) Йен Карлссон (Jan Сагlsson). Он просто и доходчиво объяснял сотрудникам, что, когда компания обслуживает 12 миллионов пассажиров в год, и каждый пассажир за один рейс контактирует в среднем с пятью служащими 5Л5, в итоге получается 60 миллионов моментов истины — 60 миллионов моментов удачного или неудачного опыта общения с маркой. По его глубокому убеждению, для фирмы важен любой контакт с любым клиентом, и компании должны тщательно следить за тем, как поставлено управление этими контактами. В этом и заключаются обязанности бренд-менеджеров.
Многие люди, ответственные за имидж компании и марки, могут возразить: Если бы все было так просто!. Изучив стратегию Й. Карлссона, мы поймем, что это не только теория — он изменил многие аспекты управления и, что очень важно, наделил работников переднего края правом принимать решения, а это незамедлительно сказалось на опыте общения потребителей с маркой. Он сумел вдохнуть жизнь в марку SAS, мотивируя служащих и делегируя им полномочия, благодаря чему те осознали собственный вклад в создание ценности марки и общее дело в целом. То есть, он создал масштабный проект организационных перемен, в основу которого были положены взаимоотношения марка—клиент, затрагивающие каждую функцию в компании, — а это куда как непростая задача. Для высших руководителей, таких как Й. Карлссон, и для менеджеров крупных корпоративных и товарных брендов одной из самых сложных задач является оживление марки (марок) посредством стратегии и изменений, а также умение мотивировать сотрудников на выполнение марочных обещаний.
Это особенно важно для специалистов, деятельность которых соприкасается с любыми аспектами корпоративного брендинга. Как решить эту задачу при помощи продуманного управления маркой, мы расскажем, используя в качестве наглядного пособия колесо бренд-менеджмента. Схема показывает, с какой тщательностью следует управлять каждым аспектом опыта потребителя, каждым моментом его контакта с маркой. Чаще всего причиной небрежного управления маркой является отсутствие марочной стратегии, направляемой из центра к спицам колеса. Если у компании есть четкая стратегия, то управлять отдаленными от центра сферами становится гораздо легче. Ось колеса, названная на рисунке Стратегией марки, для каждого члена организации служит основой для работы с маркой в каждой сфере ответственности.
|
