|
 Некоторые из самых мощных мировых марок имеют крупные структуры, ориентированные на марочный товар, в которых самыми важными людьми являются бренд-менеджеры и менеджеры по товару. Но ситуация постепенно меняется, она может измениться и в вашей компании. Бренд-менеджеры должны быть готовы, по меньшей мере, глубже погрузиться во взаимоотношения марка—клиент, а в идеале — возложить на себя более серьезную роль и ответственность за общую корпоративную политику в области взаимоотношений с клиентами. Следовательно, очень важно, чтобы бренд-менеджеры обладали полномочиями не только в отношении конкретного товара или ассортимента, но и отвечали за все аспекты их поставки определенным группам конечных потребителей. Посмотрим, к примеру, как изменились обязанности менеджмента в такой компании как Tesco, сети британских супермаркетов. Многие годы основной обязанностью менеджеров магазинов было управление повседневными торговыми операциями: они следили, чтобы торговые залы вовремя пополнялись товаром, чтобы выполнялись заказы на доставку и т. д. В настоящее время все эти обязанности переданы другим работникам.
Сегодня главная забота менеджера магазина — знать в лицо и по именам всех самых ценных клиентов. Управляющий регулярно обзванивает этих клиентов с тем, чтобы убедиться, что они довольны обслуживанием Tesco. Он интересуется: не сделал ли персонал магазина что-то, что могло расстроить клиента? Есть ли у клиента какие-то особые пожелания к Tesco? В компании понимают, что лучшие клиенты приносят 80% прибыли, и если кто-то из них будет недоволен и уйдет к другому продавцу, то Tesco в тот же миг лишится части дохода, и ценности ее марки будет нанесен серьезный урон. Конечным результатом инноваций, охватывающих отношения между маркой и потребителем и возможных во многом благодаря развитию технологии, является тот факт, что специалисты, ответственные за менеджмент торговых марок, должны быть готовы управлять ими на двух уровнях. На макроуровне — контролируя рынки и группы потребителей, и на микроуровне — строя индивидуальные взаимоотношения между маркой и каждым отдельно взятым клиентом.
Это задача не из легких, требующая от бренд-менеджеров готовности тесно сотрудничать со всеми функциональными подразделениями организации. Управление отношениями с потребителями открывает для бренд-менеджеров потрясающие возможности, поскольку современная технология управления отношениями позволяет компании глубоко, детально изучить каждого клиента — узнать, что он предпочитает, что ему неприятно, и т. д. Важно, что благодаря этому бренд-менеджер получает возможность взаимодействовать с каждым клиентом индивидуально, к каждому обращаться с персональными, подходящими именно для него, предложениями. К сожалению, потенциал подобного индивидуального подхода реализуется редко, так как компании с головой погружаются в покупательские технологии, не продумывая, какую информацию те хотят получить и что будут с ней делать. Другими словами, они не умеют разрабатывать стратегию управления отношениями с потребителями. В конце книги мы предлагаем вашему вниманию приложение-инструментарий, содержащий полный список вопросов, которые следует рассмотреть компании, разрабатывающей программу развития отношений.
Тем, кто серьезно интересуется этой темой, мы рекомендуем прочитать книгу Romancing the Customer: Maximing Brand Value through Powerful Relationship Management” (by Paul Temporal and Martin Trott, John Wiley & Sons, Singapore, 2001). Завершающий данную главу Пример 23 представляет большой интерес, поскольку рассказывает о том, как банк внедрил электронную банковскую систему, задействовав при этом весь штат сотрудников, все каналы коммуникаций и предоставив целевым группам потребителей все, чего те могли желать. Это замечательная иллюстрация того, как компания создала онлайновую и внесетевую марочную стратегию на основе управления отношениями с потребителями. Hang Seng Bank — крупнейший по величине рыночной стоимости банк азиатского региона (за исключением Японии) (источник: Finance Asia, August 2001). Он обслуживает более трети населения Гонконга. В эпоху Интернета приставка е (электронный) стала для банка Hang Seng не просто обозначением еще одного канала коммуникаций. Программы коммуникаций банка сконцентрированы на формировании е-имиджа его марки, который не только согласуется с основными марочными ценностями, но и демонстрирует, как современный банк стремится удовлетворить меняющиеся потребности клиентов. Это стремление выражено в новом корпоративном девизе банка: Hang Seng Bank. Быть выше.
Быть сильнее (“Hang Seng Bank. Ехсееd. Ехсеl”). На переполненном рынке марка и ее имидж остаются тем единственным, что отличает компанию или товар от конкурентов. Она выделяет нас в условиях конкуренции и способна сами продать товар потребителям, — говорит Уолтер Чонг, заместитель генерального управляющего банка и главный менеджер по корпоративным коммуникациям. — Предпочтения потребителей меняются, и мы должны постоянно адаптировать наши обращения к потребностям клиентов. Пользователи Сети останавливают свой выбор на тех марках, которые меняются вместе с их потребностями. Торговая марка банка с первых дней существования была призвана воплощать прогрессивность, надежность, отличное обслуживание и заботу о клиенте. Однако, несмотря на передовую роль банка в предложении новых решений, таких, как первый в Гонконге семилетний заем под залог недвижимости в 1967 г. и первая виртуальная кредитная карта, выпущенная в 2000 г., он воспринимался как достаточно консервативный. В июле 2000 г. банк инициировал рекламную кампанию своего нового е-имиджа, включавшую представление торговой марки Hang Seng e-Banking и девиза “Hang Seng Bank. Ехсееd. Ехсеl”. Компания заявила о предстоящих переменах и акцентировала твердую ориентацию банка на клиента и курс на постоянное обновление с целью удовлетворения новых потребностей клиентов. Поддерживаемая программой внешних и внутренних коммуникаций, рекламная кампания е-имиджа помогла созданию образа банка как современного и передового финансового института, а также упрочению его позиции в Интернет-пространстве.
В условиях меняйся или исчезни наше, как мы считаем, дальновидное обращение и позиционирование имиджа будут способствовать укреплению лояльности клиентов и сохранению лидирующего положения на рынке, — говорит Уолтер Чонг. Успех кампании, рекламирующей е-образ Hang Seng, принес банку заслуженную награду — Gold Quill Awards 2001 г. Эту награду присуждает Международная ассоциация бизнес-коммуникаций, а Hang Seng стал единственным ее азиатским обладателем во всех восьми номинациях. Развитие онлайновых банковских услуг Hang Seng, который в августе 2000 г. открыл сайт www.hangseng.com/e-Banking, стремительно набирает темп. Уже к сентябрю 2001 г. на сайте зарегистрировалось больше 160 тыс. клиентов; сегодня Интернет-операции составляют более 8,5% от всех операций, проводимых банком. Восприятие Hang Seng как прогрессивного банка увеличилось с 36% в ноябре 1999 г. до 51% в декабре 2000 г., и особенно — после начала рекламной кампании е-имиджа (по данным АС Nielsen Image Perseption Report). В частности, банк добился впечатляющих успехов в охвате своей основной целевой аудитории, клиентов в возрасте 18-39 лет. В июне 2001 г. эта возрастная группа составляла 73% всех клиентов банка. Согласно результатам анализа, проведенного Nielsen/NetRatings, в марте 2001 г. сайт hangseng.com занимал третье по посещаемости место у жительниц Гонконга в возрасте 21-34 лет (33%).
Новый имидж принес массовую известность нашему курсу — неизменно предлагать потребителям то, что они хотят сегодня, и то, что им будет нужно завтра, обеспечивать им опыт, лучший во всех отношениях. Это укрепляет лояльность клиентов, которые часто готовы заплатить больше за то, что им нравится, — говорит Уолтер Чонг. Вследствие роста популярности Интернета сегодняшние искушенные клиенты избалованы возможностью широкого выбора и легкого перехода на сайты конкурирующих организаций с помощью одного щелчка мышью. В результате мы стали свидетелями кардинального изменения моделей бизнеса. Уолтер Чонг убежден: Чтобы усилить свою конкурентоспособность на рынке, мы должны развивать сферу онлайновых банковских услуг, иначе мы рискуем потерять часть своей доли рынка.
Электронное банковское обслуживание предполагает не только создание удобного для клиентов канала проведения финансовых сделок, но и является отражением стремления банка побудить клиентов переключиться на более дешевые (с точки зрения затрат) автоматические операционные каналы. Одной из самых больших трудностей для Hang Seng было то, что он не состоял в числе пионеров электронного банковского обслуживания, хотя на его сайте банковская информация предоставлялась уже с 1996 г. Некоторые банки опередили его больше чем на год. Но мы решили, что быть первопроходцем в виртуальном мире не так уж важно. Главное — правильная организация обслуживания, безопасность, надежность и диапазон предлагаемых услуг, — говорит Уолтер Чонг. В Hang Seng понимают, что наряду с развитием услуг е-Ваnking необходимо усиливать и тот аспект имиджа банка, который позволяет ему быть ближе к существующим клиентам и привлекать новых.
Уолтер Чонг объясняет: Развитие е-образа как нельзя лучше помогает продемонстрировать потребителям, что, используя передовые технологии и инновации, мы делаем их жизнь комфортнее. Этот образ создавался также и с целью привлечения солидных инвесторов, и для привлечения, удержания и мотивации лучших банковских специалистов. В 2000 г. эксперты издания Far Eastern Economik Review поставили Hang Seng на третье место в категории новаторство в области удовлетворения потребностей клиентов среди 200 ведущих компаний Азии. Во всем списке это был единственный финансовый институт. Программа е-Ваnking стала важной частью интегрированной, многоканальной сервисной сети банка. С ее введением филиалы банка превратились в финансово-торговые и консультационные центры, которые обслуживают клиентов, предпочитающих персональный контакт при проведении банковских операций.
|
