|
Для поддержки характеристики, — такой, например, как забота, — компания с помощью обучающих программ должна объяснить своим служащим, что означает эта ценность марки для персонала, обслуживающего клиентов, для супервайзеров и т. д. В создании торговой марки не бывает легких путей, и чем больше времени и сил на это потрачено, тем более успешной будет марка. Если одной из характеристик марки являются инновации, то каждый водитель, торговый представитель, бухгалтер, сотрудник отдела кадров, как и все остальные служащие компании, должен понимать, что означает эта характеристика при выполнении их работы. Только понимая это, они смогут адаптировать конкретное поведение, позиции и взаимоотношения, необходимые для оживления этой индивидуальной характеристики марки. В некоторых компаниях, таких как DuPont, все служащие проходят обучение, помогающие им лучше понять марку и вдохнуть в нее жизнь.
Например, одной из основных своих ценностей DoPont провозглашает новаторство, поэтому 26 тыс. ее сотрудников обучается по соответствующей программе. Компания надеется, что этот тренинг обогатит каждого служащего новыми идеями. Компания Disney обучает четырем основным корпоративным ценностям 32 тыс. своих работников — от уборщиков до руководителей высшего уровня. Каждый человек, поступающий на работу в Disney, проходит двухдневное обучение по программе марочных ценностей, которая предусматривает обучение ценностям применительно к каждому рабочему месту. Обучение персонала ценностям марки в соответствии с должностными обязанностями — задача не из легких, она требует умелого управления трудовыми ресурсами. Однако это обучение — не абстрактное желание, а настоятельная необходимость. Оно имеет жизненное значение для эффективной работы компании и обеспечения последовательности в реализации марочной стратегии каждым работником организации. В этом деле легких путей и не должно быть. Компанию, упорно следующую этим курсом, ждет достойная и впечатляющая награда. Не беспокойтесь о том, примут ли сотрудники ценности, основанные на индивидуальности марки.
Мой опыт свидетельствует, что служащие принимают их с легкостью и хорошо понимают, чем и почему эти ценности отличают их компанию от прочих. Каждый работник может увидеть целесообразность развития и поддержки индивидуальности марки — целесообразность, которой он, возможно, не увидит в других тренингах и проектах. Это объясняется тем, что люди привыкают иметь дело с индивидуальными характеристиками, и склонны судить о компаниях, с которыми им приходится взаимодействовать, с точки зрения их (марочной) индивидуальности. Обучение — необходимая составная часть достижения эффективного действия ценностей марки. Информирование персонала о марочной стратегии и оценка умения служащих реализовывать эти ценности на своих рабочих местах, конечно, имеет большое значение. Но, как бы хорошо ни были определены и сформулированы марочные ценности, персоналу, чтобы достойно их представлять, могут понадобиться новые знания и навыки. Необходимо рассмотреть каждую ценность в отдельности и решить, какие умения нужны для ее реализации.
Один из плодотворных способов выполнения этой задачи — анализ поведения тех служащих, чья работа является образцом представления марочных ценностей. Рассмотрите критические случаи представления марочных ценностей и соответствующее поведение служащих; проанализируйте, что правильно и неправильно они делали. Кроме того, побеседуйте с работниками и выясните, что они думают о каждом подобном случае. Такого рода исследование может оказаться весьма полезным и позволит вам определить, какие навыки необходимы работникам для надлежащего представления марочных ценностей и что требуется от организации, чтобы помочь служащим оживить эти ценности. Для примера приведем результаты нескольких интервью с сотрудниками Азиатского банка (Asian bank) на тему ценности забота о людях. Данный пример показал, как нелегко проявлять истинную заботу о других людях (включая персонал, подчиненных, клиентов, поставщиков и др.). Для этого необходимы навыки, связанные с оценочными отношениями, которые простираются гораздо дальше и глубже, чем простое выражение дружелюбия, и могут вызывать крайне стрессовые состояния. Интенсивное обучение и консультации необходимы всем служащим, с тем чтобы они могли реализовывать ценность забота о людях и поддерживать индивидуальность марки. Кроме того, они абсолютно необходимы с точки зрения корпоративного видения, миссии, марочной стратегии и доверия к компании.
В построении сильной марки не бывает легких путей. Некоторые компании прилагают огромные усилия для того, чтобы их служащие понимали и применяли марочные ценности. Одной из таких компаний, несомненно, является Intel. В 1990-х гг. Intel предприняла серьезные шаги по определению и формулированию ценностей компании для своих служащих. Компания четко определила поведение, соответствующее каждой из шести основных ценностей марки Intel, разработала критерии оценки представления ценности и провела обучающие программы. Одной из ценностей Intel является умение рисковать. Рассмотрим, как Intel помогает своим работникам реализовывать эту ценность. Помимо того, что все ценности связаны с главной целью, задачами и стратегией компании, все работники всех уровней проходят недельное обучение, в ходе которого старшие менеджеры рассказывают им о том, как ценности компании связаны с успехом Intel. Особый акцент делается на усвоении работником ролевой модели по представлению ценностей. Как свидетельствовали служащие компании, ценность умение рисковать — одна из самых трудных для понимания и применения. Работники несли наказания за рискованные шаги, закончившиеся неудачей. Проблемы возникали и при практической реализации других ценностей.
Поэтому была создана Команда представления ценностей Intel (Intel Values Task Force), усилиями которой были сформированы пять ключевых принципов поведения для каждой ценности. В частности, для умения рисковать это следующие принципы:
1. Быть готовыми к изменениям.
2. Бросать вызов существующему положению вещей.
3. Прислушиваться ко всем идеям и точкам зрения.
4. Стимулировать и поощрять грамотное умение рисковать.
5. Учиться на победах и ошибках.
Однако, даже получив такую помощь, служащие Intel не перестали задавать себе вопросы, — например, о том, как решиться на риск, если в случае неудачи мой шаг может повредить качеству? Поэтому Intel пошла дальше многих компаний в обеспечении своих работников инструментами, необходимыми для преодоления трудностей этого процесса. К примеру, компания провела среди служащих опрос по самооценке, который на 360 градусов перевернул привычные представления о менеджменте. По условиям опроса, респонденты должны были оценить себя и получить оценки других сотрудников с точки зрения применения каждой из пяти основных ценностей Intel. Так оценка поведения, поощряющего взвешенное умение рисковать, зависела от того, часто ли человек действовал следующим образом:
1. Не мог четко определить ожидания и ограничения.
2. Поощрял только успешные действия.
3. Давал понять, что неудачи недопустимы.
4. Не давал достаточно времени для выполнения задания.
5. Критиковал служащих за неудачу действий, которые сам же предварительно одобрил.
6. Настаивал на четком распределении ответственности и подотчетности.
В результате специального исследования Intel выбрала ролевые модели — работников, наиболее успешно реализующих ценности компании. Их поведение и умения подверглись тщательному анализу, аналогичному отмеченному выше опросу. Умение рисковать было провозглашено не только главным приоритетом Intel, но и основным предметом обучающей программы, включившей в себя 10 инструментов, в том числе командную и индивидуальную работу, письменные и видео интервью с сотрудниками, выступающими ролевыми моделями, умение дать рекомендацию по конкретной проблеме и т. д. Компания Intel утверждала стратегию носителя ролевой модели. Носители ценности, или процесса представления ценности, должны были доказать, что способны воплощать ценностные принципы и увлекать за собой людей, выражающих желание быть совладельцами ценности. Лори Прайс стала одной из носительниц,или пропагандистов ценности, и разработала для служащих компании учебный курс, в основу которого были положены два вопроса: Знаете ли вы, что означают ценности нашей марки?
Как соответствует им ваше поведение? Результаты тестирования, проведенного до и после обучения, показали не только лучшую осведомленность о ценностях, но и существенное улучшение их применения. Как следствие, программа Л. Прайс была рекомендована для всех работников Intel.
|
