|
С другой стороны, если корпоративные ценности далеки от индивидуальности марки, компании придется отбраковать некоторые или все старые ценности и начать прививать совершенно новую культуру, основанную на новых базовых ценностях марки. Возможно, компания захочет сохранить некоторые старые ценности, которые не потеряют своей важности и в будущем (например, качество); это не принесет ей никакого ущерба, но только до тех пор, пока старая ценность не вступит в конфликт с какой-либо из индивидуальных характеристик марки. Некоторые компании успешно сочетают свои традиционные ценности и индивидуальные характеристики марок. Однако очень важно, чтобы люди, работающие в компании, понимали различия между этими двумя наборами ценностей. Каждый, кто занимается изменениями марки, знает, что, подобно корпоративным, марочные ценности должны быть определены, представлены и объяснены на всех уровнях организации.
Для этого необходимо помочь подразделениям стратегически применять марочные ценности во всех аспектах работы путем интегрирования марочной политики в бизнес-планирование. Кроме того, марочная политика должна присутствовать во всех видах деятельности, осуществляемых работниками предприятия. Ниже мы поговорим об этом более подробно. Я полагаю весьма полезным разработку кратко- и среднесрочных планов по обеспечению марочных ценностей в подразделениях, отделениях и отделах компании. Такие планы должны иметь и вспомогательные службы предприятия, поскольку, если они не претерпят соответствующих изменений, подразделениям, непосредственно взаимодействующим с клиентами, будет трудно реализовать свои планы. Например, в телекоммуникационной компании отделам маркетинга или сбыта трудно обеспечить такую ценность как дружественность, если клиенты получают отдельные счета за услуги по стационарной линии, мобильной связи, Интернету, и т. д. Дружественный к клиенту подход предполагает единый счет за все услуги.
Следовательно, зачастую необходимо менять системы и процедуры с тем, чтобы обеспечить совокупное влияние на восприятие клиента или изменить его. Итак, все подразделения или отделы — информационных технологий, финансовый, научно-исследовательский и конструкторский, кадровый, производственный, кредитного контроля, логистики, маркетинга, корпоративных коммуникаций и другие — должны разрабатывать стратегические и тактические планы, которые продемонстрируют высшему руководству, как они намереваются претворять в жизнь каждую ценность марки. Эти планы должны представлять собой конкретные подробные планы действий с указанием сроков исполнения.
Лучший способ помочь службам предприятия в разработке таких планов — семинары по марочной стратегии. Если составление планов войдет у менеджеров в привычку, им будет легче осуществлять контроль их реализации, а отделам — более четко определять должностные обязанности сотрудников с точки зрения проведения марочной политики. Рассмотрим пример реализации марочной стратегии, в котором за ключевую ценность марки, или ее индивидуальную особенность, возьмем инновации. Многие фирмы провозглашают инновации в качестве ценности своих марок, но все они по-разному доказывают, что их продукты и услуги действительно новаторские.
Компания Gillette делает это посредством своей политики, утверждая, что более 40% ежегодных продаж приходится на товары, выпущенные на рынок в течение последних пяти лет. Японская компания Као, специализирующаяся на предметах личной гигиены, уделяет основное внимание разработке новых товаров: около 2 тыс. человек из 7 тыс. ее служащих работают в научно-исследовательских подразделениях, — что в три раза больше, чем у такого гиганта, как Procter & Gamble. Компания Као стремится войти в число ключевых производителей на глобальном рынке, однако руководство компании неизменно подчеркивает, что сможет добиться этой цели, только если будет предлагать потребителям неиссякаемый поток новых товаров, агрессивно используя возможности мирового рынка. Корпорация Disney создала целое отделение, в котором трудятся больше 2 тыс. человек, мозговой центр под названием Imagineering, сотрудники которого заняты исключительно разработкой инноваций для шести своих подразделений.
В отделении работают высокооплачиваемые ученые, специализирующиеся в таких областях, как имитация полетов, искусственный интеллект, познавательная психология, нейроанатомия, математика, нейронные сети и др. Их задача - создание будущего, где, например, будут виртуальные тематические парки или где игрушка, с которой захочет поиграть ребенок, будет, как по волшебству, появляться на web-сайте компании. Disney — это пример компании, которая видит свою миссию в том, чтобы делать людей счастливыми. Таким образом, каждая марочная ценность или корпоративная индивидуальная характеристика должна быть тщательно определена и сформулирована не только на корпоративном уровне, но и на уровне подразделений и должностных функций. Марка должна жить в каждом возможном стратегическом поле. Кроме того, она должна присутствовать в жизни каждого работника организации. Пример 24, посвященный корпорации Virgin Group, иллюстрирует, как одна из ценностей марки вошла в жизнь одного из отделений компаний. Воодушевленный свободой 1960-х, сэр Ричард Бренсон планомерно создавал свою марку на протяжении последних 30 лет. Это один из самых характерных примеров того, как основатель компании может создать марку по своему собственному замыслу и как его харизматический стиль повлиял на различные сферы его бизнеса и стимулировал работников жить жизнью марки. Расширение границ империи Р. Бренсона — это интересный пример расширения корпоративного бренда, который, как уже упоминалось в гл. 5, расширять легче, чем товарный.
Первые годы существования фирмы звукозаписи Virgin Records были не самыми простыми. Но довольно быстро марка Virgin проникла в самые разнообразные предприятия и отрасли — производство прохладительных напитков, одежды для новобрачных, косметики, железнодорожных, финансовых услуг, мобильной телефонной связи, Интернет-бизнес, виноделие и авиаперевозки. Не все бизнес-инициативы под маркой Virgin имели равный успех, однако, в целом марка благополучно справилась с таким масштабным расширением, — главным образом, благодаря постоянной поддержке ее ценностей, а именно:
1. наивысшему качеству;
2. новаторству;
3. оптимальному соотношению цены и качества;
4. соперничеству с существующими альтернативами;
5. веселью и жизнелюбию.
Чтобы понять, как это выражается в коммерческой деятельности, отметим, что менеджмент Virgin засыпан предложениями о создании совместных предприятий, и 90% из них — прибыльные, однако никто не получает зеленый свет, если не удовлетворяет требованиям как минимум четырех из пяти основных ценностей. Сами по себе ценности Virgin не составляют того, что можно было бы назвать индивидуальностью марки, но ее добавляет личность Ричарда Бренсона, и в данном примере индивидуальность марки — это он сам, олицетворяющий умение веселиться и любить жизнь и бросить вызов существующим альтернативам. Эту роль он освоил в совершенстве. Качество, оптимальное соотношение предоставляемой потребителю ценности и цены плюс новаторство сегодня считаются само собой разумеющимися принципами и более не являются отличительными особенностями. Компании, подобные Virgin, прекрасно объединяют в себе эти ценности, но при этом никогда не забывают о том, что символизирует их марка, и о том, во что они верят. Применение этих ценностей можно увидеть во всех взаимодействиях с потребителями. В частности, рассмотрим практическое приложение ценности веселье и жизнелюбие к деятельности авиакомпании Virgin Atlantic и других отделений фирмы Virgin Group.
 1. товар;
2. обслуживание;
3. Web-сайт;
4. Связи с общественностью;
5. мероприятия.
|
